iT als strategischer Wettbewerbsfaktor
In diesem Im-Fokus Artikel werden Sie erkennen, dass und wie sich die Rolle der Informationstechnologie (iT) im Unternehmen in den letzten Jahren schrittweise und zuletzt immer schneller geändert hat: Während iT bislang oft als rein operatives Werkzeug genutzt wurde, kommt ihr zunehmend ein zentraler strategischer Stellenwert zu.
Daraus ergeben sich wichtige Konsequenzen, die auf der obersten Führungsebene ein Umdenken und neues Handeln in drei Bereichen erfordern: Der Strategie, der Organisation und der (Informations-) Technologie.
Die Rolle von iT:
vom operativen Werkzeug…
Seit Mitte / Ende der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts wurde iT (damals: EDV) in fast allen Unternehmen als rein operatives Werkzeug genutzt:
Es half dabei, bestimmte Aufgaben – primär im Bereich der Verwaltung – zu erfüllen. Mit steigender Leistungsfähigkeit von Soft- und Hardware vergrößerte sich zwar das Anwendungsspektrum, aber es blieb nichtsdestoweniger ein rein operatives Werkzeug.
Zunächst ging es um klassische Bürotätigkeiten, die mithilfe von Office Paketen abgebildet wurden – der Computer war damit quasi die nächste Evolutionsstufe der Schreibmaschine und des Tischrechners, um Ziele zu erreichen.
Auch die Abwicklung von Rechnungen und Zahlungen im Bereich der Buchhaltung wurde auf Basis von Warenwirtschafts- und ERP-Suiten zunehmend iT-basiert abgebildet. Mit steigender Leistungsfähigkeit kamen dann Spezialanwendungen wie CAD-Lösungen und später auch Multimedia hinzu.
Im Hintergrund sorgten Arbeitsplatz- und Serverbetriebssysteme für die technischen Grundlagen; diese wurden später durch Backend-Systeme wie Datenbanken und Kommunikations- bzw. Kollaborationslösungen (SQL, Exchange, Lync, etc.) ergänzt.
Aber iT war und blieb dabei ein rein operatives Werkzeug.
…zum strategischen Wettbewerbsfaktor
Anfang des neuen Jahrtausends änderte sich diese Rolle durch die zunehmende globale Vernetzung und die Phase der Ausbreitung des Internets zunächst eher unbemerkt:
Es begann mit dem Einsatz moderner Informationstechnologie im Bereich des eCommerce: Plötzlich waren Märkte erreichbar, die zuvor nicht denkbar gewesen wären. Zudem wurden durch die globale Erreichbarkeit und Vernetzung Nischenmärkte interessant, die zuvor gar nicht als existent wahrgenommen worden wären (vgl. 'Long-Tail'-Ansatz von Chris Anderson).
Es entstanden Plattformen wie Amazon, eBay oder google, die vieles des bisher Dagewesenen in kürzester Zeit in den Schatten stellten. Sie sind und waren der Vorbote eines neuen Zeitalters: der Phase der Digitalen Transformation).
Durch den gezielten Einsatz moderner iT ließen sich also plötzlich und mit immer schnellerer Geschwindigkeit neue Märkte erschließen und neue Geschäftsmodelle entwickeln.
Im Rahmen der Digitalen Transformation unserer Wirtschaft und Gesellschaft hat sich die Rolle moderner Informationstechnologie in unseren Unternehmen schließlich erheblich schneller geändert, sodass sie mittlerweile vom rein operativen Werkzeug zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor geworden ist, dessen Stellenwert kontinuierlich zunimmt.
Doch was steckt hinter dieser Entwicklung und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für unsere Unternehmen?
Die 'Innovationskette der Digitalen Transformation'
Der Grund hinter dieser Entwicklung ist das, was wir bei R.iT als die 'Innovationskette der Digitalen Transformation' bezeichnen:
Leistungsfähigkeit von Informationstechnologie…
Moderne Informationstechnologie (also Hard- und Software) entwickelt sich kontinuierlich weiter und wird immer leistungsfähiger. Zudem kann sie – bspw. in Form von eigebetteten Systemen – an immer mehr Stellen integriert und genutzt werden (IoT, Industrie 4.0).
…schafft neue Werkzeuge…
Durch die steigende Leistungsfähigkeit und hohe Integrierbarkeit moderner Informationstechnologie werden kontinuierlich neue Werkzeuge geschaffen. Diese Werkzeuge können in den unterschiedlichsten Branchen eingesetzt werden, weit über den ursprünglichen iT-Bereich hinaus.
…Innovationen…
Die neuen Werkzeuge können ihrerseits dazu genutzt werden, neue Produkte / Dienstleistungen zu entwickeln (Produktinnovationen) und auch (Geschäfts-)Prozesse zu optimieren bzw. sogar zu revolutionieren (Prozessinnovationen).
…neue Märkte & Geschäftsmodelle
Auf Basis dieser Prozess- und Produktinnovationen schließlich lassen sich ganz neue Märkte erschließen und Geschäftsmodelle optimieren bzw. ebenfalls neu erfinden.
Durch die exponentielle Geschwindigkeit, mit der Leistungssteigerungen sowohl im Bereich moderner Hardware (vgl. Mooresches Gesetz) als auch vor allem moderner Software erzielt werden, steigt auch die Geschwindigkeit, in der wir mit diesen neuen Werkzeugen, Prozess- und Produktinnovationen sowie neuen Märkten und Geschäftsmodellen konfrontiert werden, exponentiell an.
Aufgrund des exponentiellen Charakters dieses Prozesses und der Tatsache, dass wir schon weit in diesem Entwicklungsprozess fortgeschritten sind (vgl. auch unser Whitepaper 'Auf der zweiten Hälfte des Schachbretts'), steigt die Entwicklungsgeschwindigkeit derzeit in immer größeren Schritten an. Das Ergebnis (das wir noch immer nicht ganz zugeben wollen): Wir können heute bereits nicht mehr vorhersagen, wie unsere Branche – ganz zu schweigen von der Welt – in fünf Jahren aussehen wird. Wir wissen nur eines:
Die Zukunft wird durch massiven Wandel gekennzeichnet sein – sie wird daher oft auch mit dem Akronym VUCA (= Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) beschrieben.
Die oben dargelegte Wirkungskette wird verkürzt auch als 'Digitale Transformation' bezeichnet: Sie beschreibt die Tatsache, dass durch die Fortschritte im Bereich der Leistungsfähigkeit moderner Informationstechnologie unsere Wirtschaft und Gesellschaft in einer Art und Weise verändert ('transformiert') werden, wie wir es zuletzt im Zuge der Industriellen Revolution gesehen haben.
Aus der Wirkungskette wird deutlich, dass moderne Informationstechnologie der Treiber hinter diesem massiven Transformationsprozess für Wirtschaft und Gesellschaft ist. Moderne Informationstechnologie nimmt damit in unserer Zeit also dieselbe Rolle ein, wie die Dampfmaschine für die Industrielle Revolution.
Auf diesem Hintergrund wird schnell klar, dass iT auch für Unternehmen und deren Management kein rein operatives Werkzeug mehr sein kann und darf, sondern als Strategie von Bedeutung ist.
Die Innovationskette der Digitalen Transformation
iT als Voraussetzung für Erfolg in der Zukunft
iT wird also zum zentralen strategischen Wettbewerbsfaktor für die breite Mehrheit aller Unternehmen.
Wer als Unternehmen Erfolg in der Digitalen Transformation – oder anders formuliert: in der Zukunft – haben möchte, der muss also zwangsläufig den Treiber hinter diesem Veränderungsprozess verstehen: Das Potential moderner Informationstechnologie und die damit verbundenen Auswirkungen.
Die Aussage, dass das Potential und die Auswirkungen moderner Informationstechnologie verstanden werden müssen, um als Unternehmen in Zukunft erfolgreich zu bleiben, um essentielle Ziele zu erreichen, nehmen alle auf den ersten Blick als logisch und völlig selbstverständlich hin – sie wird aber schnell und viel zu oft falsch interpretiert:
Denn üblicherweise wird der o.g. Satz so gelesen, dass im Unternehmen jemand vorhanden sein sollte, der sich mit moderner Informationstechnologie auskennt – also bspw. der/die CIO/iT-Leiter*in oder sogar der/die Administrator*in.
Aber diese Interpretation ist grundfalsch: Denn der primäre Fokus eines CIO liegt auf der Konzeption und erfolgreichen Umsetzung der iT-Strategie und damit der Optimierung des Einsatzes moderner Informationstechnologie im Unternehmen zur Erfüllung des aktuellen (!) Geschäftsmodells.
Für ihn stehen Verfügbarkeit und Effizienz der iT als KPIs ganz oben auf der Agenda. Der Administrator hat in vielen Unternehmen sogar eine noch deutlicher auf den operativen Betrieb der bestehenden iT-Infrastruktur ausgelegte Rolle.
Wenn es aber darum geht, die Auswirkungen und das Potential moderner Informationstechnologie auf den Unternehmenserfolg, die eigene Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu beurteilen, sind beide die falsche Ansprechstelle – denn das ist schlicht weder Teil ihrer Ausbildung noch ihrer Stellenbeschreibung.
Das ist die Aufgabe der obersten Führungsebene im Unternehmen – also des Vorstands bzw. der Geschäftsleitung.
Um die Unternehmen optimal für die Zukunft aufzustellen, sollten die Auswirkungen der geänderten Rolle von Informationstechnologie auf drei Ebenen analysiert und berücksichtigt werden:
- der Strategie
- der Organisation und
- der (Informations-)Technologie
Ebene 1
Auswirkungen von iT auf die
(Unternehmens-)Strategie
Wenn iT der Treiber hinter der Digitalen Transformation ist und wenn die Innovationskette der Digitalen Transformation zur Folge hat, dass sich ganze Märkte und Geschäftsmodelle verändern, obsolet gemacht werden und neue entstehen, dann bedeutet das, dass CEOs nun im Grunde ganz vorne mit dabei sein müssen: Sie werden dann erfolgreich sein, wenn Sie in der Lage sind, Innovationen im Bereich der iT frühzeitig zu erkennen und zu beurteilen, welche Auswirkungen sich durch den technologischen Fortschritt auf Ihre Produkte, Ihre Märkte, Ihr Management, Ihr Geschäftsmodell, etc. ergeben.
Aber damit nicht genug: Durch die zunehmende Integration von moderner iT in die eigenen Produkte und Dienstleistungen sowie die Entwicklung ganz neuer, auf iT-basierender Dienstleistungen (bspw. Daten-bezogener Leistungen wie predictive maintenance, etc.) entwickelt iT sich ebenfalls zu einem integralen Bestandteil der eigenen Produkte und Dienstleistungen.
Auch das ist ein Grund mehr, warum sich der Stellenwert von Informationstechnologie im Unternehmen ändert – und warum die oberste Führungsebene hier entsprechendes Know-How aufbauen sollte.
Ebene 2
Auswirkungen von iT auf die
Organisation
Dasselbe gilt auch für die organisatorische Ebene in Unternehmen: Wenn durch den Fortschritt im Bereich moderner Informationstechnologie neue Werkzeuge geschaffen werden und diese zu Prozessinnovationen führen, dann ist es die Aufgabe der Unternehmensleitung, einzuschätzen, inwieweit diese neuen Entwicklungen das eigene Unternehmen voranbringen und/oder bedrohen könnten.
Darüber hinaus verändern die neu-geschaffenen Werkzeuge wie oben beschrieben auch die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. So führt allein die zunehmende Geschwindigkeit, mit der diese Neuerungen auftreten, dazu, dass auch die nahe Zukunft zunehmend unvorhersehbarer wird (VUCA) und dass wir unsere Unternehmen daher so aufstellen müssen, dass sie in kurzer Zeit möglichst flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren können. Auch das ist eine enorme organisatorische Herausforderung infolge der sich ändernden Rolle von iT.
Neue Werkzeuge bspw. im Bereich der agilen Unternehmensführung und -steuerung müssen angemessen bewertet werden, Investitionsentscheidungen im Bereich der iT-gestützten Geschäftsprozessoptimierung getroffen werden – das sind nur zwei von unzähligen Beispielen, deren Anstoß- und/oder wenigstens deren finale Beurteilung der oberen Führungsebene in einem Unternehmen obliegt – und für die nun tiefgreifende Kenntnisse in Bezug auf die Potentiale und Auswirkungen moderner Informationstechnologie benötigt werden.
iT entwickelt sich also auch insofern zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor, als die Entwicklungen in diesem Bereich massive Auswirkungen auf die Organisation von Unternehmen haben – und damit auf deren Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit.
Ebene 3
Auswirkungen von iT auf die
Technologie
Natürlich hat die geänderte Rolle von iT auch Auswirkungen darauf, wie Technologie im Unternehmen verstanden und organisiert werden sollte: Während in Bezug auf die Strategie und die Organisation die Auswirkungen moderner Informationstechnologie angemessen eingeschätzt werden müssen, geht es hier darum, die benötigten Technologien selbst zielgerichtet, effizient und erfolgreich im gesamten Unternehmen bereitzustellen. Das ist scheinbar keine Änderung zu den letzten 20 Jahren – aber nur scheinbar.
Denn es geht darum, dass die geänderte Rolle von iT für das Unternehmen (vom operativen Werkzeug zum strategischen Wettbewerbsfaktor) sich auch in einer geänderten Rolle der iT im Unternehmen widerspiegelt:
- iT-Know-How in Bezug auf die Digitale Transformation des eigenen Unternehmens muss gezielt ingesourced werden und über alle Abteilungen verteilt vorliegen, damit das gesamte Unternehmen möglichst schnell von neuen und neu geschaffenen Möglichkeiten profitieren kann.
- iT muss im gesamten Unternehmen gelebt werden – in der Verwaltung, in der Produktion, im Lager, im Service, im Vertrieb, im Marketing, etc. – es kann daher nicht länger die Aufgabe einer zentralen iT-Abteilung sein, all das zu verantworten.
- Eine möglichst hohe Anzahl an Mitarbeiter*innen aus allen Abteilungen helfen unter Zuhilfenahme moderner Werkzeuge wie bspw. der Microsoft Power Platform als Citizen Developers nachhaltig dabei, Prozesse gezielt und erheblich schneller zu optimieren und entlasten so die iT-Abteilungen, die ohnehin mit einem erheblichen Fachkräftemangel zu kämpfen haben.
- Alle Routinetätigkeiten (v.a. im Bereich der Basisinfrastruktur, aber auch an anderen Stellen) müssen (in die Cloud) ausgelagert werden, damit die iT-Ressourcen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, für die Tätigkeiten genutzt werden können, die für das Unternehmen den größten Hebel haben – und das sind selten die Einrichtung, Konfiguration und Wartung von Servern und PC-Arbeitsplätzen.
- Durch die konsequente Erhebung von Daten in allen Bereichen des Unternehmens wird die Entwicklung hin zum datengetriebenen Unternehmen umgesetzt, damit Entscheidungen eigenverantwortlicher und fundierter getroffen werden können und Prozesse damit erheblich beschleunigt werden / die Agilität des Unternehmens nachhaltig gestärkt wird.
Das sind nur einige ausgesuchte Punkte, die zeigen, wie sich die Rolle und das Verständnis von iT im Unternehmen in Zukunft ändern werden. Das Thema (Informations-)Technologie muss also ebenfalls ganzheitlich und auf strategischer Ebene betrachtet werden und kann nicht länger ausschließlich in den Händen der iT-Abteilung bleiben.
In Anlehnung an unsere RIT® Pyramide zählen hierzu die iT-Basisinfrastruktur, Anwendungen, Geschäftsprozesse, Schnittstellen zwischen Applikationen und auf der obersten Ebene die Gewinnung, Analyse und Vermarktung von Daten. Quer dazu gilt es, den Menschen als Maßstab stets im Zentrum der Aufmerksamkeit zu behalten, damit alle Mitarbeiter*innen bei diesem Evolutionsprozess mitgenommen werden und optimal von den Potentialen profitieren.
Zwischenfazit
Bislang haben wir argumentiert, dass durch die geänderte Rolle von Informationstechnologie auf die oberste Führungsebene in Unternehmen neue Aufgaben zukommen.
Sie sollte in der Lage sein, die sich aus den Fortschritten in Bezug auf die Leistungsfähigkeit moderner Informationstechnologie ergebenden Auswirkungen auf das eigene Unternehmen auf drei Ebenen zu analysieren und zu bewerten:
- der Strategie
- der Organisation und
- der (Informations-)Technologie
Diese Aufgabe stellt die meisten Unternehmen – nicht nur, aber gerade im Mittelstand – allerdings vor eine große Herausforderung:
Die Konsequenz
Herausforderung
'iT-Know-How'
Denn wenn es bislang etwas gab, das (völlig nachvollziehbar) nicht zum täglichen Kernwerkzeug von Vorständen / Geschäftsführer*innen zählte, dann waren und sind das Innovationen im Bereich der iT.
Falls es nicht gerade ihrem/seinem privaten Interessen entsprach, bestand für kaum einen CEO die Notwendigkeit, sich intensiver mit Innovationen im Umfeld von iT zu beschäftigen. Sie nutzten iT als normales, operatives Werkzeug für die tägliche Arbeit – aber sie fanden i.d.R. nicht die Zeit, sich mit den aktuellen (und oftmals noch unausgereiften) Neuerungen aus dem iT-Umfeld zu beschäftigen.
Nun aber wird von ihnen erwartet, dass sie sich mit den neuesten Entwicklungen im Umfeld moderner Informationstechnologie auskennen und die sich daraus ergebenden Potentiale und Risiken für ihre Unternehmen angemessen einschätzen.
Diese Erwartungshaltung ist richtig und falsch zugleich: Denn natürlich ist es aus den o.g. Gründen essentiell und vermutlich sogar überlebensnotwendig, dass sich die oberste Führungsebene im Unternehmen auf einer Meta-Ebene (!) mit den sich aus der steigenden Leistungsfähigkeit moderner iT ergebenden Innovationen beschäftigt.
Auf der anderen Seite darf aber nicht vergessen werden, dass sich die Welt schon heute, aber erst recht in Zukunft infolge der Digitalen Transformation derart schnell verändert, dass weder ein einzelner Mensch (CEO) noch eine kleine Gruppe von Menschen (oberste Führungsebene) allein in der Lage sind, all diese Veränderungen in akzeptabler Zeit zu begreifen und deren Auswirkungen auf das eigene Unternehmen angemessen zu bewerten.
Die oberste Führungsebene als Initiator und Katalysator
Folgerichtig kann es also gar nicht die Aufgabe der obersten Führungsebene in einem Unternehmen sein, alle (oder nur die meisten) Auswirkungen dieses Transformationsprozesses angemessen und rechtzeitig zu erkennen und einzuschätzen.
Das größte Potential und damit den höchsten Hebel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens realisiert die oberste Führungsebene, wenn sie als Initiator, im besten Fall sogar als Katalysator für die Digitale Transformation des eigenen Unternehmens fungiert.
Wenn die oberste Führungsebene es zeitnah schafft, die aktuelle Entwicklung, die Hintergründe und Zusammenhänge und die sich daraus auf einer Meta-Ebene ergebenden Auswirkungen zu verstehen, dann ist das eine exzellente Voraussetzung für Erfolg in der Digitalen Transformation: Denn dann wird es ihr im Rahmen ihrer bisherigen wie zukünftigen Verantwortung gelingen, diese Erkenntnisse in die eigene Vision zu integrieren und die Unternehmensstrategie entsprechend anzupassen.
Als Initiator und Katalysator für die Digitale Transformation des eigenen Unternehmens wird die oberste Führungsebene zudem nachhaltig dazu beitragen, dass dieses Digitale Mindset möglichst schnell in das gesamte Unternehmen diffundiert.
Damit aber ist die zentrale Grundlage für den langfristigen Erfolg des Unternehmens in der Digitalen Zukunft gelegt: Denn durch ein Digitales Mindset quer über die gesamte Organisation kann das volle Potential des Unternehmens – die Ideen, Anregungen und Kreativität der Mitarbeiter*innen – konsequent und kontinuierlich freigelegt und zielgerichtet genutzt werden.
Um dieses Ziel zu erreichen – also die oberste Führungsebene zu Katalysatoren für die Digitale Transformation des eigenen Unternehmens zu machen und ein Digitales Mindset quer durch die gesamte Organisation zu etablieren, sind zwei Schritte zielführend:
1. Schritt
Die Basis legen – iT-Know-How schnell aufbauen
Um wertvolle Geschwindigkeitsvorteile zu realisieren, die gerade in einem sich exponentiell verändernden Marktumfeld von unschätzbarem Wert sind, besteht der erste Schritt darin, sich durch die gezielte Kooperation mit externen Experten (bspw. in Form einen iT-Unternehmensberatung wie uns) möglichst schnell möglichst viel Basiswissen zur geänderten Rolle moderner Informationstechnologie und zur Digitalen Transformation ins Unternehmen zu holen und dort zu verankern.
Dieses Vorgehen gewährleistet, dass das gesamte Führungsteam und möglichst viele andere Mitarbeiter*innen effizient und effektiv die Herausforderungen und Chancen der Digitalen Transformation erkennen und verstehen. Anhand konkreter Beispiele, auf Basis neuer Werkzeuge und Methoden und in kritischen Diskussionen, in denen das Bestehende konsequent hinterfragt wird, werden sie schrittweise und bezogen auf ihren jeweiligen Aufgabenbereich im Unternehmen praxisnah an die neue Denke herangeführt.
Am Ende des Prozesses steht die digitale Emanzipation des Unternehmens: Es sind nun so viel Hintergrundwissen, Methodenkompetenz und Werkzeuge vorhanden, dass das Unternehmen eigenständig in der Lage ist, auf dieser fundierten Grundlage selbständig die weiteren Schritte zu gehen.
2. Schritt
Schwarmintelligenz nutzen
Der mittel- bis langfristige, komplementäre Ansatz besteht darin, dass Sie, wie oben beschrieben, das in Ihrem Unternehmen vorhandene Potential quer über alle Mitarbeiter*innen konsequent freilegen und nutzen.
Denn sofern alle bzw. ein möglichst viele Mitarbeiter*innen in der Lage sind, sich aktiv an diesem Prozess – also der Digitalen Transformation des eigenen Unternehmens – zu beteiligen, wird diese Herausforderung zum einen lösbar und führt darüber hinaus sogar zu einer erheblich gesteigerten Motivation innerhalb der Belegschaft.
Die aktive Integration aller Mitarbeiter*innen erreichen Sie u.a.
- durch die Einführung moderner Führungs- und Steuerungsinstrumente wie OKRs,
- durch den Weg zum datengetriebenen Unternehmen, in dem fundierte Entscheidungen nicht nur auf Führungs-, sondern auch auf Mitarbeiter*innenebene getroffen werden können und
- durch die Etablierung crossfunktionaler Teams, die im vorgegebenen Rahmen eigenständig agieren und entscheiden können.
Fazit
Wenn Sie erkennen, dass sich die Rolle moderner Informationstechnologie vom operativen Werkzeug zu einem zentralen strategischen Wettbewerbsfaktor ändert, dann haben Sie eine wichtige Voraussetzung für Ihren Erfolg in der Digitalen Transformation geschaffen. Vor allem, weil Sie nun den Treiber hinter diesem Prozess kennen.
Nutzen Sie dieses Wissen und stellen Sie Ihr Unternehmen frühzeitig so auf, dass es für die sich aus der geänderten Rolle moderner iT ergebenden Anforderungen optimal gerüstet ist – und machen Sie so die Digitale Transformation zu einem Meer an Chancen für sich und Ihr Unternehmen!
31.01.2019
Digitalisierung: Ein Meer an Chancen für mittelständische Unternehmen
Whitepaper
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